Wandel der Projekte?! Auch in den ERP-Projekten?!

Haben sich die Verhältnisse in den Projekten in den letzten Jahren grundsätzlich geändert?

Wir glauben ja; sie haben sich unseres Erachtens sogar fundamental verändert. Zum Einen steigt die Komplexität und die Anzahl der Projektbeteiligten (mit jeweils unterschiedlichen Zielsetzungen) erheblich, zum Anderen werden die Anforderungen hinsichtlich der Umsetzungsgeschwindigkeit immer höher, das heißt es wird starke Agilität gefordert.

Agile Projekte über die multilaterale Beziehungswelt aller Projektbeteiligten sind eine echte Herausforderung, da hierbei mindestens das Grundprinzip des Agilen Manifests zur Ein-fachheit (www.agilemanifesto.org) von besonderer Bedeutung wird. Und heutige Projekte sehen sich heute in der Regel mit einer großen Anzahl an Projektbeteiligten, Stakeholder, Betroffenen konfrontiert. Große Systeme und Projekte streben in ihrer Eigendynamik immer die Steigerung der Komplexität und damit ein mehr oder weniger geordnetes Chaos an. Das ist dann nicht mehr so einfach mit der Einfachheit!

Wie kommt das?

Mögliche Ursachen sind nach unserer Wahrnehmung:

A. Kompetenz wird stark gebündelt (fokussiert) und extern oder intern verlagert (Sourcing)
B. Businessmodelle und Geschäftsanforderungen sind nur zeitbegrenzt exklusiv
C. Die Anzahl der Kommunikationsbeziehungen steigt exponentiell zur Anzahl der Teil-nehmer und Kommunikation ist alles

Zu A.

Nicht jeder kann Alles! Aber je mehr Kompetenz fokussiert wird, um so mehr entsteht ein Gebilde aus einer Vielzahl von Kompetenzsilos mit einer sehr tiefen Expertise, unter Verlust einer übergreifenden Breitenkompetenz. Die Breite über alle benötigten Kompetenzbereiche muss also über eine weitere Integrationsschicht hergestellt werden.

Gleichzeitig sind die Interessen der einzelnen Kompetenzträger dynamisch zu managen und immer wieder auf das Ziel auszurichten.

Die Integrationsleistung wird damit zunehmend die Aufgabe und Rolle des Projektowners (Projektverantwortlichen). Dazu muss er in der Lage sein, zu beurteilen, zu entscheiden und zu steuern. Hierfür ist u. E. natürlich ein gewisses Maß an Eigen-Expertise in dem speziellen Bereich erforderlich, um diese Verantwortung sinnvoll wahrnehmen zu können, ohne sich in eine Abhängigkeit anderer Kompetenzträger zu begeben. Eine Unterstützungsleistung von außen oder extern kann natürlich in Anspruch genommen werden; nur ist in jedem Fall si-cherzustellen, dass die Unterstützung hierzu loyal und frei von Eigeninteressen geleistet werden kann.

In einem Interessenverbund von Projektowner, Projektleiter, Produkthersteller, System-integrator, interner IT-Dienstleister, externe Prozessberater sind u. a. und z. B. Zielkonflikte folgender Art zu managen:

Produktlieferant: Maximierung des Lizenzumsatzes
Werklieferer: Möglichst viel Standard und wenig Aufwand/ Risiko
Dienstleister: Möglichst wenig Standard (viel Customizing = gleich hoher Aufwand)

Zu B.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Riesenrad und müssen innerhalb einer Runde eine Entscheidung treffen. Und stellen Sie sich dann vor, in einem Hamsterrad zu laufen und in innerhalb einer Runde dieselbe Entscheidung treffen zu müssen. Unsere Wahrnehmung ist, dass durch die transparenten Märkte und die beschleunigenden Technologien aus den Rie-senrändern Hamsterräder werden.

Eine Idee, ein Geschäftsmodell, eine Innovation hat nur noch eine begrenzte Zeit, um als Alleinstellung zu dienen und sich entsprechend zu amortisieren. Nehmen wir als Beispiel die Entwicklung der Telekommunikationsindustrie von der Festnetzorientierung zur mobilen Kommunikation einschließlich des Anpassungsbedarfes an Wettbewerb und Technologie (Tarifmodelle, Technologiewandel, etc.).

Schnell, effizient und effektiv handeln in einer komplexer werdenden Welt! Das sind die Her-ausforderungen!

Zu C.

n*(n-1) n=Anzahl Kommunikationsteilnehmer

Gemäß A. setzt sich die Fokussierung und Bündelung von Kompetenzen in eine größere Anzahl an Projektbeteiligten um, d. h. n steigt automatisch. Die Hierarchisierung und Clus-terbildung wäre hierzu natürlich ein Mittel, verlängert aber die Kommunikationslaufzeiten.

Agilität setzt Kommunikation voraus. In diesem Paradigma ist barrierefreie und transparente Kommunikation ein absolutes MUSS. In einer komplexen und an sich transparenten Welt ist die Segmentierung und zielgruppenbezogene Gestaltung von Informationen ein echter „Killer“. Deshalb muss sich aber der Projektverantwortliche bei einer offenen und transparenten Kommunikation über die Wirkung von bestimmten Informationen und Kommunikationsbeziehungen im Klaren sein und über entsprechende Skills zum Management von Kommunikationsbeziehungen verfügen.

Was ist die Lösung?

Ein Einheitsrezept hierzu gibt es nicht.

Aber gerade Projekte im Umfeld von ERP-Projekten, in denen ja höchstwahrscheinlich eine Vielzahl von Organisationseinheiten, Lieferanten und Projektbeteiligten vorzufinden ist, ist der Set-Up des Projektes im Sinne des Agilen Manifests ein erfolgskritischer Faktor. Zusammengefasst heißt das:

Interaktion – Zusammenarbeit – Reaktionsfähigkeit

Ein komplexes Projekt braucht vor Allem einen starken Projektowner, denn in der Manege ist der Dompteur auch der „Herr im Ring“, oder?

Aber es wird deutlich, dass das methodische und handwerkliche Projektmanagement um drei Grundfähigkeiten angereichert sein muss:

1. Erfahrung
2. Systemisches Denken
3. Agilität im Handeln

Natürlich unterstützen wir Projektverantwortliche mit unserer Expertise!

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