Performance Management (powered by SCOR®)

Nachfolgend eine kurze Sichtweise auf das Thema Performance-Management:

Ausgehend von den Wortbestandteilen möchte ich erst einmal die Bedeutung herleiten, um dann den Zusammenhang und die Wirkung herzustellen.

Management ist ein Funktionsbereich, welcher die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle umfasst und damit auch die Rahmenbedingungen für die Aufgabe des Managements (Leitungsaufgabe) stellt.

Performance im Management-Sinne ist die Erfüllung einer vorgegebenen Leistung. Leistung kann in diesem Kontext als das Verhältnis von Output zu Input verstanden werden.

Wenn also die Performance die Erfüllung einer Leistung in Beziehung zu einer Vorgabe sieht, dann ergibt sich ihr Sinn erst aus einem Vergleichsszenario. Ein Beispiel: Die Beschleunigung eines Fahrzeuges beträgt 20 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Verglichen mit einem Sportwagen ist diese Leistung gegebenenfalls keine gute Performance. Dagegen im Vergleich mit einem Schwerlasttransporter schon. Die Verbesserung auf 15 Sekunden stellt auch eine Performance dar.

Daher ist es, wie immer im Leben wichtig, nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen!

Wenn man im Rahmen von Performance-Management im Unternehmen agieren will, benötigt man meines Erachtens immer ein Vergleichsobjekt, um entscheiden zu können, was gut oder schlecht oder besser oder schlechter ist. Vergleichsobjekte können dabei periodischer, industriespezifischer oder unternehmensüberreifender Natur sein. Dabei ist es aber wichtig, dass die Vergleichsobjekte in sich gleich sind, d. h. im Periodenvergleich muss die Basis stimmen, im Leistungsbereich müssen die Prozesse vergleichbar sein, etc….

Im Nachfolgenden möchte ich einen praxisorientierten Ansatz vorstellen, wie mithilfe der Methoden des Supply Chain Council (SCC) ein Performance-Management gestaltet werden kann.

Die Strategie und das Businessmodell eines Unternehmens geben vor, welche kritischen Erfolgsfaktoren (englisch: KSF- Key Success Factors) erfüllt sein müssen, um per Se erfolgreich zu sein. Hierüber wird idealerweise gesteuert bzw. gegengesteuert. Das heißt, die Erfolgsfaktoren im positivem Sinne beeinflusst.

Zu Messung der Erfolgsfaktoren kommen kritische Leistungskennzahlen (englisch: KPI-Key Performance Indicator) zum Einsatz. Die Messung erfolgt über spezifische Metriken, welche eine Beurteilung im Einzelnen erlauben, aber erst im Zusammenhang eine Bedeutung erhalten.

Die KPI werden letztendlich im Unternehmen durch die Prozesse beeinflusst, welche im Ursache-Wirkung-Kontext daran „beteiligt“ sind. An Prozesse sind mehr oder weniger Menschen beteiligt, sodass hier die Skills eine elementare Basis darstellen.

SCOR® stellt über Performance Attributes das Rahmenwerk zur Verfügung, um kritische Erfolgsfaktoren und KPI im prozessbezogenen Kontext abzuleiten. Ein Beispiel:

Einer der kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens sei RELIABILITY (Zuverlässigkeit). Die Zuverlässigkeit wird als die Fähigkeit bezeichnet, Aufgaben so auszuführen, wie erwartet. Die Leistungskennzahl dazu wäre PERFECT ORDER FULFILLMENT welche das Verhältnis von TOTAL PERFECT ORDERS zu TOTAL ORDERS darstellt. Im SCOR® sind die Prozesse im Zusammenhang mit der Leistungskennzahl hinterlegt. In diesem Beispiel wären das ENTER ORDER, COMMIT RESOURCE, etc… Den Prozessen sind Skills zugeordnet, die erforderlich sind, um die Prozesse auszuführen.

Damit ist der Gesamtzusammenhang von KSF, KPI und Prozesse im Modell hergestellt. Die Daten zur Messung, die in diesem Modell entstehen, sind vergleichbar und hierarchisch konsistent. Ursachen und Wirkungen sind erkennbar und stellen damit eine ideale Basis für Verbesserungen dar.

SCOR bietet darüber hinaus noch einen Leistungsvergleich (SCORmark) über die Kennzahlen der Mitglieder des SCC, sodass auf Basis konsistenter Vergleichsmodelle Benchmarks gefahren werden können.

Daraus lassen sich wiederum Handlungen ableiten, um die Kennzahlen zu beeinflussen (hoffentlich in eine positive Richtung), z. B. unter Einbeziehung von Practices, welche wiederum im SCOR® ausdefiniert sind.

Damit schließt sich der Rahmen zum Management von Performance als Leitungsaufgabe.

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