Critical Chain Project Management – Lösung für Termintreue in Projekten ?!

Hauptziele in Projekten sind neben der Erfüllung der Projektanforderungen – Scope, Budget, Qualität – eine optimale Durchlaufzeit und hohe Termintreue.

Die optimale Durchlaufzeit setzt voraus, dass die geplanten Ressourcen effektiv eingesetzt werden und dass die Aufgabensteuerung zielorientiert erfolgt. Über die professionelle Planung soll dann die Terminerreichung sichergestellt werden. Hilfsmittel dazu sind Schätzungen auf Expertenebene in Kombination mit der Schaffung von Puffern im Sinne von Sicherheitszuschlägen.

Die Frage ist aber, ob diese Ansätze geeignet sind, um die Projektziele zu gewährleisten. Denn häufig genug (Zahlen werden diesbezüglich in den Medien oft genannt) ist die Durchlaufzeit in den Projekten höher. Die Ressourcen werden eben nicht effizient eingesetzt und die eingeplanten Puffer reichen oft nicht aus, um den Plantermin abzusichern.

Sprich: das Projekt ist nicht erfolgreich!

Was könnten nun die Gründe hierfür sein?

  • Ressourceneinsatz

Die Ressourcen Arbeit und Geld werden in Unternehmen häufig auf die Gesamtheit der Projekte verteilt, sodass die Kapazität zersplittert wird. Insbesondere im Bereich der Mitarbeiter-Ressourcen führt das häufig zu einem „Multitasking“ über mehrere Projekte und Linienaufgaben hinweg.

Multitasking kann ab einem bestimmten Bereich jedoch kontraproduktiv werden, da die „Rüstzeiten“ steigen und die Konzentration auf die effektive Fertigstellung eines Arbeitspaketes leidet.

Simulationen haben ergeben, dass Multitasking (insbesondere in Multi-Projekt-Umgebungen) durch die sich daraus ergebenden Abhängigkeiten oft zur Verlängerung der Durchlaufzeit für alle Projekte führt. Ein Multitasking und auch die Zersplitterung von Geldressourcen setzt die Möglichkeit außer Kraft, konzentriert auf die Zielstellung zu wirken.

Eine Reduzierung auf ein „Single-Tasking“ jedoch, kann die sukzessive Fertigstellung unterstützen und sich Verzögerungen damit ggf. nur auf einen Teil der Planungsabschnitte auswirken.

  • Puffer und Sicherheit

Untersuchungen haben ergeben, dass sich Puffer ebenfalls kontraproduktiv auswirken können. Gebildete Puffer werden häufig genug nicht transparent gemacht, da sie zur Absicherung von Unwägbarkeiten / Risiken und damit zur Sicherheit des verantwortlichen Projektpersonals dienen sollen. Diese Reserve gibt niemand gerne preis.

Stattdessen wird eine vorzeitige Zielerreichung nicht bekannt gemacht, um die Puffer nicht zu offenbaren. Dann kann es passieren, dass die Produktivität im Projekt gezielt sinkt oder das Projektergebnis über das beabsichtigte Ziel hinaus „verschönert“ wird.

Durch „kaskadierte“ Pufferbildung (jede Ebene in einer hierarchischen Projektstruktur fügt ihren Risikozuschlag hinzu) ergeben sich große, intransparente Puffer, die keiner übergeordneten Steuerung zur Verfügung stehen.

Risikozuschläge sind natürlich auch dadurch gekennzeichnet, dass die zugrunde liegenden Risiken eintreten können oder auch nicht (Wahrscheinlichkeit). Je mehr die Wahrscheinlichkeit überschätzt (Unsicherheit) wird, umso höher ist der Puffer.

Dieser psychologische Mechanismus kann dazu führen, dass – bei Überschreitung der Terminziele – die Risikozuschläge noch weiter erhöht werden. Diese Erhöhung wird aber sicherlich das Problem nicht beseitigen, sondern eher verschärfen.

  • Der kritische Pfad

Der kritische Pfad in Projekten vollzieht sich in der Aufgabenkette. Diese bestimmt die Reihenfolge und die Abhängigkeit zu anderen Aufgaben (-ketten) und wirkt erfolgskritisch auf das Projektziel. In dieser „kritischen Aufgabenkette“ (critical chain) sind die Einsatzfaktoren Mensch und Geld besonders zu berücksichtigen. Wenn sich durch Defizite in den Kapazitäten die „kritische Kette“ verlängert, verlängert sich auch die Durchlaufzeit.

Es gilt daher zur Absicherung der Projektlaufzeit, die Ressourcen in die Richtung dieser „kritischen Kette“ zu priorisieren. Denn – eine rechtzeitige Fertigstellung von Zulieferketten wäre sinnlos, wenn die „kritische Kette“ in der Erfüllung hinterherhinkt, bzw. in die Fertigstellung insgesamt gefährdet ist.

In Multiprojekt-Umgebungen vollzieht sich die „kritische Kette“ über mehrere Projekte.

Die Lösung CCPM (Critical Chain Project Management)

Folgender Ansatz wird als eine mögliche Lösung zu den vorgenannten Problemen betrachtet:

    • Die Konsolidierung der Sicherheitsreserven (Puffer) in den Projektaufgaben. Das heißt, das Herausrechnen aus den einzelnen Aufgaben und die Zusammenfassung in einen Block (Gesamtpuffer). Der somit konsolidierte und transparente Puffer steht für das Management in der „kritischen Kette“ zur Verfügung.

 

    • Die Bildung von Zulieferpuffern (Feeding Buffer) in den Zulieferketten zur „kritischen Kette“. Das kann erfolgen, indem man z.B. per „Rasenmähermethode“ einen Anteil der geschätzten Laufzeit (inkl. Budget) einzelner Aufgaben kürzt. Die Aufgaben in ihrer Reihenfolge und Abhängigkeit auf Basis des reduzierten Zeitansatzes müssen dann neu geplant werden. Gleiches erfolgt auf Basis der Aufgabenkette der „kritischen Kette“. Daraus ergibt sich am Ende der „kritischen Kette“ ein Projektpuffer (Project Buffer).

      Beide Pufferarten stellen einen Puffer für alle Aufgaben der Zulieferketten und der „kritischen Kette“ dar. Im Rahmen des Fortschritts kann dieser konsolidierte Puffer zur Lösung von Problemen in den jeweiligen Ketten hergenommen werden.

 

  • Die Identifikation der kritischen Ressource. Das heißt die Ressource, die für die „kritische Kette“ am Entscheidendsten ist. Hier z.B. weil sie überlastet ist oder sich zu viel im Bereich des Multitasking befindet. Optimierung der Aufgaben der Personen durch Aufhebung des Multitasking und Freistellung von nicht zweckorientierten Arbeiten. Dies gilt in einem einzelnen Projekt, aber auch projektübergreifend in einem Projektportfolio bzw. Programm.

 

Mit CCPM kann erheblich die Sicherheit und die Termintreue gesteigert werden. Das zeigen Untersuchungen, welche Termin-Unterschreitungen von bis zu 25% ergeben haben!

Voraussetzungen

Die Voraussetzung für den Einsatz von CCPM ist die initiale Aufstellung eines Projektplanes mit Aktivitäten (hierarchisch strukturiert). Und dies inklusive der Abbildung und Verknüpfung von Abhängigkeiten und Ressourceneinsatz. Die Grundlage hierfür sollte eine Expertenschätzung auf Basis eines (für das Unternehmen) genormtes Schätzverfahren (z. B. der Delphi-Methode) sein.

Wichtig ist aber auch, zur Begegnung der vorgenannten psychologischen Effekte, die kulturelle Seite zu verändern. Schätzungen sollten daher nicht als Commitment und als Verpflichtung (Schuldfrage) angesehen werden, sondern als dass was sie sind: Schätzungen!

Die Realität von Unwägbarkeiten werden dann mit einer transparenten Risikovorsorge (Pufferverwendung) belegt.

Project-Controlling

Auf Basis von CCPM kann sich das Project-Controlling darauf konzentrieren, den Fortschritt in der Kette im Verhältnis zum Pufferverbrauch (Buffer Consumption) zu messen.

Zulieferketten, die ihren Puffer verbraucht haben und zu einer Verzögerung der „kritischen Kette“ führen, konsumieren damit natürlich auch den Projekt-Puffer.

Über diese Form des Project-Controllings kann der verschiedene farbliche Status definiert werden: So z. B. bei Verbrauch von 60 % des Puffers und einem Projektfortschritt von 40 %. Das wäre dann der Projektstatus „gelb“ usw.

Es wird also die Transparenz über die Projekte in einem Multiprojekt-Umfeld geschaffen.

Und das ist doch ein lohnender Ansatz, finden Sie nicht?

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